マネジメントに関する「哲学」を持って、目的に沿った「行動」を選ぶ
P・Fドラッカー氏は、「全ての管理者が共通してやるべきことは５つしかない！」と明言しています。本質とは意外にシンプルであるのです。
部門や職場の管理職は、部下や組織をつくり、導いていくために、①目標を設定する。②組織する。③動機付け、コミュニケーションを図る。④評価する。⑤自らを含めて人材を育成する。の５つを行うことが仕事であり、役割です。これら５つの「仕事」について、進め方とコツを説明します。
＜目次＞
管理職がやるべき５つの仕事＝役割とは
目標を設定するコツ
組織するコツ
動機付け・コミュニケーションを図るコツ
評価するコツ
自らを含めて人材を育成するコツ
管理職がやるべき５つの仕事＝役割とは
部門や職場の管理職が部下や組織をつくり、導いていくための基本の仕事が以下の5つです。
目標を設定する
管理職は、目標が何でなければならないかを決定する。
それらの目標の具体的なゴールを決定する。
それらの目標を達成する為に何を行わなければならないかを決定する。
そして、それらの目標を達成する上で、必要な仕事を行うべき人達に、それらの目標を理解させ、目標を意味あるものにする。
組織する
管理職は、必要とされる活動、意思決定、関係を分析する。
仕事を分類する。仕事をマネジメント可能な作業に分ける。
さらに、それらの作業をマネジメントすべき人を選び、それらの仕事を行うべき人を選ぶ。
動機付け・コミュニケーションを図る
管理職は、仕事に責任をもつ人間をチームにまとめる。
それを、仕事を通じて行う。部下との関係を通じて行う。
優れた仕事に対するインセンティブを報奨によって行う。
昇進に関わる方針によって行う。
管理職から部下へのコミュニケーションと、部下から管理職へのコミュニケーションによって行う。
評価する
管理職は、仕事ぶりを評価測定するための尺度を設定する。
評価測定の尺度程、組織全体と組織内の人間の仕事ぶりにとって重要な意味をもつものはない。
管理職は、自らが率いる単位組織のあらゆる人間が組織全体の成果に焦点を合わせ、かつ自らの仕事に焦点を合わせた尺度、彼らの助けになる尺度を持つ様にする。
そして仕事ぶりを分析し、評価し、解釈する。
ここにおいても、他のあらゆる問題と同じ様に、それらの評価測定の意味と結果を部下と上司に伝える。
自らを含めて人材を育成する
管理職は、マネジメントの仕方によって、部下の成長を容易にも困難にもする。
彼は部下を正しく方向付ける。さもなければ、誤って方向付けしてしまう。
部下の強みを引き出す。さもなければ、折角の強みを殺してしまう。
部下の仕事への真摯さを強化する。さもなければ、腐敗させてしまう。
真っ直ぐ強くなる様に訓練する。さもなければ、ねじ曲がってしまう。
これらは当たり前の様に感じてしまう内容ですがマネジメントに関する「哲学」を感じることができます。
私は、人間を「ポジティブ・可能性・性善説」で観ていると理解します。
良いマネジメントが成されれば、人間は可能性を発揮すると考えていると感じます。
それは各項目の説明文の中にちりばめられていると感じます。
良いマネジメントが、元々良い仕事をしようとする人間にやる気を与え、やれた時に達成感を与え、そして成長に導くのだという意思を感じます。
所謂「信賞必罰」の「信賞」に焦点を当てた説明をし、そうすることによって、上に立つ者が責任を自覚する様に促していると感じます。
私は、この考え方に賛同する者の一人ですが、何故賛同するのか、それは自分自身を含めた人間の心理に関する深い理解が根底になることを知らされるからです。
そして、これまで成功をなした経営者の考え方にも共通点を見出すからです。
人の可能性を信じることが全ての「大本」になることを素晴らしい経営者は理解していると感じるからです。
目標を設定するコツ
最も重要なことは、「会社全体の目標と自部門の目標が整合すること」です。
その“コツ”は「方針管理の実践」にあります。
つまり「理念」→「ビジョン」→「長・中・短期経営計画」→「部方針・目標」→「一人ひとりの目標・行動計画」が切れ目なく展開されることです。
会社全体の「方針管理」の責任は、経営者（実務は経営企画部）にあります。
一方「部方針・目標」→「一人ひとりの目標・行動計画」の所は部門責任者にあります。
「方針管理」には、①方針体系（言葉の世界）と②計画体系（数字の世界）があり、①と②が整合して展開されなければなりません。
その為には、経営者・部門責任者が「方針管理」の重要性を理解し、整合させる為の「技術」を習得しなければなりません。
次に重要なことは、「目標は達成する為にあると認識し、行動する」ことです。
その“コツ”は「必達目標と希望目標の２つを設定する」ことです。
「必達目標」は「どうしても達成しなければならない目標」、「希望目標」は「できたらここまで到達したいと思う目標」です。
「希望目標」は一種のストレッチ目標で、当初の予想を遥かに凌駕する様な成果を取りこぼさない為にあります。
同時に、仕事の環境は常に変化していますから、目標達成をする上で困難な状況（リスク）もしばしば発生します。
それに予め備えて、「希望目標」を設定し、その達成の為の施策を積み上げ、実行すれば、突発事項が発生しても慌てることはありません。
もし、予測したリスクが顕在化しなければ、結果は「必達目標」を上回る「希望目標」の達成となるので、この点を問題にする人は原則いません。
組織するコツ
最も重要なことは、「真の顧客視点」を意識した組織です。
その“コツ”は「“戦略の現場化”と“現場の戦略化”」にあります。
先ず、「戦略の現場化」とは、前述の「目標を設定する」上で最重要の「方針管理の実践」を可能にする組織を構築するということです。
例えば、A事業を立ち上げるという「方針（戦略）」が経営として掲げられた場合、それに必要な機能として、マーケティング・企画・営業・販売・開発・製造・物流・調達等々を行う組織と経営資源配分しなければなりません。
これが「戦略の現場化」です。
一方、事業が立ち上がっても、その「方針（戦略）」に基づく商品が市場に受け入れられるとは限らず、市場のニーズ・ウォンツに合致した商品を再開発しなければなりません。
つまり迅速な市場・現場からのフィードバックと戦略への反映が重要になります。
これが「現場の戦略化」です。
それを可能にする為、最近では「ティール組織」（フレデリック・ラルー氏提唱）等が提唱されています。
「ティール組織」は細かな部分では多様なのですが、次の共通点があります。①自主経営（セルフ・マネジメント）②全体性（ホールネス）③存在目的（エボリューショナリー・パーパス）。
また、私自身が提唱する「自主研」も大変有効な「現場の戦略化」の一つの手法です。参考にしていただきたいと思います。
動機付け・コミュニケーションを図るコツ
最も重要なことは、「当事者意識の醸成」です。
その“コツ”は「何の為の仕事かを深いレベルで理解させること」にあります。
自分の担当している仕事が、「何の為の仕事か」を理解し、それが自分のみならず社会の為になっていると自覚したら、それは間違いなく強い動機付けになります。
例えば、この会社は神社の建物を造っているのか、命を救う薬を造っているのか、はたまた金融商品を創っているのかを深く知り、一人ひとりの仕事が社会にどの様な役割を果たしているかを知るというポイントです。
言わば、「社会全体と自分の仕事がどう繋がっているか」を知ることで、深い意識レベルでの「当事者意識の醸成」の土台ができ、強い動機付けに繋がります。
二番目の“コツ”は「部下の具体的行動に繋がるコミュニケーション」にあります。
例え話ですが、コスト削減が必要な時、「コスト意識を持て！」と訴える上司は本質を理解していない、「当事者意識を持て！」と訴える上司であるべきと言われます。
何が違うのかと言えば、コスト削減を訴えられた人が自分の行動の変化「Before（他人事）→After（自分事）」をイメージし易いからでしょう。
「当事者意識」とは「自分自身のこととして認識すること」ですから「自分だったら」或いは「我が家だったら」と社員一人ひとりがイメージできることが大切です。
我が家の経済事情が激変すれば、家族全員が心を一つにして自分の行動を律することが自然です。
一方、会社と社員が対立の関係（他人事）にあれば、会社の得は自分の損、会社の損は自分の得として意識されますから協力する気にもなりません。
評価するコツ
最も重要なことは、「未来を創造する評価」です。
その“コツ”は「科学的（論理的）＋人間にしかできない評価」にあります。
時々「評価する」という手段が目的化する場合がありますから要注意です。
「あいつはできる！あいつはできない！」と選別することが評価ではありません。
「評価する」のはあくまで手段で、目的は「“一人ひとりの未来”と“会社の未来”を創造すること」であるということを再認識しなければなりません。
私は、“会社のあるべき姿”を「一人ひとりの成長が会社の成長に繋がり、会社の成長が確かに社会の発展に貢献していると実感できる会社」と考えます。
ですからこの「評価する」行為によって、この“会社のあるべき姿”の実現に結びつかなければならないと考えます。
皆さんもご存知の様に、「成果（売上・利益・CS・ES・社会貢献等）」はできるだけ定量的でなければなりません。
これらの「成果」は今（今期）現象化したものですが、実はその「成果の原因（施策・行動）」は過去数年間に亘ってなされたものです。
つまり「成果」と「原因」の間には時差があり、また今の担当者と過去の担当者が異なる場合もあります。これが「評価する」を難しくします。
どうしたら良いのでしょうか。
原則として「成果」の定量化とそれに基づく「客観的評価」が重要ですが、それだけに拘ると大きな問題を孕みます。
また基礎研究等は、成果を確認できるまでに大変長い時間を要することもしばしばで、基礎研究を担当した人が会社を去った後、その重要性が判明する場合もあります。
あまり「定量目標」だけに偏っては「会社のあるべき姿」実現の為の「評価する」になりません。
結論として抽象の域を出ませんが、その“コツ”は「科学的（論理的）＋人間にしかできない評価（現象化していないが人間の可能性を観る評価）」を上手く組み合わせる以外にないと思います。
「人事評価制度」はこの様な考え方・哲学を基に構築する必要がありますし、経営者は「未だ見えない現象を観る眼力」を持たなければならないと思います。
自らを含めて人材を育成するコツ
最も重要なことは、「成功体験・失敗体験が人を創る」です。
その“コツ”は「座学＋的確な“場”の提供」にあります。
私は、研修等の「座学」を否定するものではありません。
しかし○○研修だけで人が育つとも考えていません。「的確な“場”の提供」が人を成長させると考えます。
この“場”には様々なものがあります。OJT、ローテーション、新規事業担当、海外赴任、子会社出向、異業種交流、そして昇格・昇進も重い責任を担う場として考えられます。
これらの“場”を上手く提供して人を育てることが重要です。
「座学」は、知識をどんどん詰め込む教育です。
私の言葉では“Push型教育”です。
一方「的確な“場”の提供」は、得た知識を実践的にフル活用し、成功や失敗を体験することです。
私の言葉では“Pull型教育”です。人の成長にはこの両方が不可欠です。
また、上司が部下を育成する上で特に注意すべきは、「自分の体験から得られた知見を押し付けない」ことです。
何故なら自分の体験したことと、部下がこれから体験することとは時差もありますし、状況が同じではないからです。
自分の体験は「特殊解である」と考えましょう。
ではどうしたら「経験から得られた知恵・知識を伝承できるか」ですが、「概念化して伝えること」が重要です。
物事の「本質」を伝えることができれば、それは後進の重要な財産になる筈です。
